вторник, 23 ноября 2010 г.
воскресенье, 24 октября 2010 г.
Продвижение Вашей продукции в розничных сетях Украины
Предлагаем помощь украинским производителям товаров в продвижении продукции в розничных сетях Украины
Окажем помощь в проведении переговоров с розничными сетями Украины, заключении выгодных договоров (на срок - 3 года), окаждем помощь по введению Ваших продуктов в ассортимент ведущих розничных сетей (Фуршет, Ашан, Велика Кишеня, Метро и др).
Также, на постоянной основе окажем консультации и помощь в развитии Вашей товарной группы на полке сетевых магазинов + поддержка мерчендайзеров и трейд-маркетинговая помощь.
Предложим варианты вывода Ваших продуктов на рынки России, Польши, Румынии (сетевая розница).
Т. 050-4695810, 099-7561472
Окажем помощь в проведении переговоров с розничными сетями Украины, заключении выгодных договоров (на срок - 3 года), окаждем помощь по введению Ваших продуктов в ассортимент ведущих розничных сетей (Фуршет, Ашан, Велика Кишеня, Метро и др).Также, на постоянной основе окажем консультации и помощь в развитии Вашей товарной группы на полке сетевых магазинов + поддержка мерчендайзеров и трейд-маркетинговая помощь.
Предложим варианты вывода Ваших продуктов на рынки России, Польши, Румынии (сетевая розница).
Т. 050-4695810, 099-7561472
среда, 6 октября 2010 г.
вторник, 5 октября 2010 г.
Обращаться ли к консультантам?
Можно ли ожидать положительного эффекта от привлечения внешних консультантов? Вопрос риторический, так как результативность консалтинговых услуг уже давно доказана во всем мире. В Украине положительных примеров также немало. Другое дело, что отечественный рынок консультационных услуг далек от совершенства. Еще нельзя говорить и о том, что он уже сформирован, поэтому и возникают ситуации, с которыми читателю полезно будет ознакомиться.
При написании статьи не ставилось цели отнять у кого-то хлеб его насущный, просто есть желание разобраться в той ситуации, которая свойственна сегодняшнему этапу развития рынка. В ситуации, когда обе стороны процесса по ряду причин не всегда получают ожидаемые результаты. Как говорят, у медали две стороны. На реальных примерах деятельности некоторых представителей рынка консультационных услуг попробуем проанализировать одну из «сторон медали».
При написании статьи не ставилось цели отнять у кого-то хлеб его насущный, просто есть желание разобраться в той ситуации, которая свойственна сегодняшнему этапу развития рынка. В ситуации, когда обе стороны процесса по ряду причин не всегда получают ожидаемые результаты. Как говорят, у медали две стороны. На реальных примерах деятельности некоторых представителей рынка консультационных услуг попробуем проанализировать одну из «сторон медали».
Развитие рынка консалтинговых услуг проходит те же стадии, которые проходят другие направления бизнеса. Сначала в рынок в буквальном смысле лезут все кому не лень. Затем большая часть этих «энтузиастов» из-за своей некомпетентности и, видимо, одумавшись, покидают это поле боя. Оставшиеся набираются опыта, но со временем также становится понятно, что и они в силу определенных причин, далеки от того, чтобы на выходе предоставлять на самом деле профессиональные услуги. Уже недостаточно личного опыта, да и подходы, разрабатываемые на основе только здравого смысла, перестают себя оправдывать. Рынок в то же время заполняется новыми представителями, которые имеют не только теоретическую подготовку, а и реальный опыт работы в области, в которой предлагаются услуги. Таким образом, на смену любителям приходят профессионалы. Все закономерно. Но до настоящего времени рынок испытывает определенные трудности благодаря консультантам, которые, к счастью для заказчиков, уже покинули консалтинговый рынок.
В чем же эти трудности? Во-первых, заказчики с опаской смотрят на сегодняшних консультантов, после того как у них побывали в свое время «знатоки» от консалтинга предыдущих периодов. Во-вторых, до сих пор еще сильны стереотипы самих заказчиков, которые уверены, что эффективность от использования консалтинговых услуг недостаточна. Вот и приходится до 80% своего времени направлять на переубеждение руководителей в том, что результативность привлечения внешних консультантов очень высока. Зная же причины, которые могут помешать достижению желаемых результатов, удастся избежать разочарования в действенности консультационных услуг. Итак, обо всем по-порядку…
Фантасты консалтинга
Давайте для разминки попробуем смоделировать ситуацию, которая в буквальном смысле успешно реализована на украинском консалтинговом рынке. Итак, некий дипломированный специалист по финансам, увлекшись психологией, прочел десяток соответствующих книг. И увлекся он психологией настолько, что решил не только применить свои обширные знания в новой для него области, но и учить этому других. Чтобы учить других, обратился о приеме на работу в соответствующий ВУЗ. А для того, чтобы помогать душам страждущим, обратился в психиатрическое заведение. Каковы были ответы для нашего «знатока психологии»? Для варианта с ВУЗом, все достаточно просто – отказ, так как десяток прочитанных книг по одному предмету – еще не повод для преподавательской деятельности. Со вторым вариантом сложнее – могли принять, скорее всего, только в качестве пациента. Почему? Да потому, что компетентность для практикующих специалистов подразумевает не только системность знаний, но и обязательное наличие соответствующего опыта. Выборочное прочтение ряда книг по интересующему направлению может претендовать максимум на эрудированность самого человека. Помните, «Английский за 10 дней», уже есть книги «МВА за 10 дней». Пока существуют люди, которых можно одурачить, всегда будут люди, желающие на этом заработать. И если о вторых можно сказать, что они хорошие продавцы, то первых просто жалко.
К чему же способна привести такая ситуация? Благодаря обрывочным знаниям человек начинает изобретать велосипед и преподносить это как некий «великий» продукт. Как сказал один популярный бизнес-тренер, «Я продаю свое видение». Примеров таких видений много: масса программ с использованием слова «агрессивный», «микро-МВА» и др. Я думаю, что в слове «видение» ударение можно ставить как на первом слоге, так и на втором – суть не поменяется! Но и это еще не все. Фрагментарность информации приводит к предложению одного решения на все случаи жизни. А это уже чревато, но об этом поговорим ниже.
Теперь о второй обязательной составляющей компетентности – практическом опыте. Речь не идет о практическом опыте в консалтинге как таковом. Если мы говорим об управленческом консалтинге, то, на мой взгляд, обязателен опыт управления подразделениями и организациями. Занимаясь PR-консалтингом, одного образования в этой области также будет недостаточно. Дело ведь в том, что не все, что изложено в учебниках, можно реализовать на практике. И копирование зарубежного опыта на нашу жестокую действительность также не всегда себя оправдывает. А бизнес на бумаге или возле университетской доски существенно может отличаться от того, который реально выпускает материальную продукцию.
Поэтому, до тех пор, пока психологи будут учить управлению, а преподаватели, не имеющие практического опыта работы в коммерческих структурах, будут говорить что и как надо делать, будем встречать недовольных клиентов и усиление их стереотипов.
Шаманы консультирования
Можно ли каплями от насморка снять боль в суставах, улучшить зрение или вылечить язву желудка? Попробовать, конечно, можно… Однако, мы уже обозначили, к чему приводит фрагментарность знаний. Теперь как же это выглядит на практике. Прежде всего это выражается в предложении какого-то одного из инструментов консалтинга, которым обещают закрыть все «узкие места» у консультируемой компании. Самый простой и доходчивый пример – тренинг. Неимоверное количество существующих на сегодняшний день тематик, кроме улыбки, уже ничего не вызывает. И речь в данном случае не идет о том, что тренинг бесполезен по своей сути. Ничего подобного! Еще как полезен. Есть вопросы, которые можно решить только при помощи тренинга. Вот только надо четко понимать, для кого проводить, с какой периодичностью, какая тема должна быть затронута и какова должна быть последовательность как самих тренингов, так и других консалтинговых мероприятий.
А в нашем «Королевстве кривых зеркал» как всегда, все наоборот. На тренингах учат и разрабатывают регламентирующие документы, стратегии, бизнес-процессы и т.д. Чтобы не быть голословным, приведу пару «результатов» совместной работы, которые заказчики получали после проведенных тренингов. Начнем с регламентирующих документов (они же должностные инструкции). В эти документы некоторые умельцы от консалтинга предлагают добавлять формы учета и отчетности, принципы информационно-делового обмена, критерии оценки и т.д. Чего там только нет! Кстати, это закономерность для изобретающих велосипед. Так вот, одна компания после обучения на тренинге разработала для своих сотрудников должностные инструкции. Ситуация при которой сам сотрудник пишет для своей должности инструкцию, – не из лучших. Пишет он ее под себя, а не под должность. А фантазии у сотрудников компании зашли столь далеко, что была составлена должностная инструкция для… уборщицы! Прошу не путать должностную инструкцию, в которой указаны функциональные обязанности с обычной инструкцией для выполнения определенного вида работ, в которой обозначаются действия. Итак, в инструкции для уборщицы в разделе «Квалификационные требования» было указано: «минимальный опыт работы на аналогичной должности 10 лет (десять!!! – прим. автора)». Такое ощущение, что люди после тренинга напрочь не соображали, что пишут. И на шутку это не похоже, ведь документ в компании был утвержден. Как для уборщицы в необходимых требованиях не указали обязательность наличия высшего образования, кандидатской степени и знания двух иностранных языков – для меня осталось загадкой.
Следующий пример касается разработки с помощью проводимого тренинга видения, миссии и стратегии для заказчика. Не буду приводить выдержки из стратегии – она не выдерживает никакой критики, приведу фразу из видения сотрудников компании своей организации: «Через пять лет наша компания будет иметь представительства во всех регионах Украины, персонал компании будет насчитывать 1 млн. сотрудников (один миллион!!! – прим. автора)». Если первая часть предложения не вызывает особых замечаний, то вторую часть можно было написать только в состоянии аффекта… Хоть бы кто-то вспомнил количество трудоспособного населения Украины. Для справки: оно составляет примерно 28 млн. человек. То есть получается, каждый 28-ой должен быть сотрудником компании N! На момент проведения тренинга персонал заказчика составлял в общей сложности около 500 человек. Фантастические темпы роста! В данном «видении» лучше ударение поставить на втором слоге…
«Пятилетку за три года»
Нет уже на географической карте страны, в которой был озвучен столь абсурдный по сути лозунг. Но сам лозунг успешно воплощается в жизнь по сей день. Только немного видоизменившись. Как? Снова придется в качестве показательного примера вспомнить о тренинге. Какова продолжительность тренингов? От одного до трех дней в зависимости от тематики. Что же успевает разработать за столь короткое время персонал компании, возглавляемый и воодушевляемый бизнес-тренером? В документах примеры были приведены достаточно показательные. Теперь пару слов о стратегии. Кто сталкивался с разработкой стратегии, четко понимает, что за три дня ее не разработать. Ее достаточно полноценно и обозначить-то очень трудно за такой промежуток времени. Но есть одна уловка, которая искусно используется бизнес-тренерами. Они говорят, что задача – не столько разработать на тренинге тот или иной документ, сколько научить персонал компании-заказчика делать это самостоятельно в дальнейшем, т.е. привить определенные навыки. И есть еще люди в нашем «Королевстве», кто в это верит. Судя по всему, таких еще много. Попробуйте научить бухгалтера принципам и мастерству стоматологии за три дня, а затем сходите к нему на прием. Что получите в результате? Улыбаться будете реже!
Есть по меньше мере две причины, по которым персонал компании в большинстве случаев самостоятельно не сможет это сделать качественно и своевременно:
- сотрудники ежедневно выполняют свои должностные обязанности, а соответственно необходимо выделение дополнительного времени, за которое руководству компании придется платить или делать это будут в ущерб текущей работе;
- компетенция специалистов вряд ли будет достаточной даже после нескольких проведенных тренингов.
Чтобы показать, как персонал после трехдневного обучения самостоятельно может сделать то, чему учили, прибегнем к следующему примеру. На этот раз речь пойдет об описании существующих или разработке новых бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов за три дня – это что-то из области фантастики. На разработку одного небольшого процесса может уходить больше одной рабочей недели. А далее: еще процесс согласования и корректировок. Если говорить о «результатах» обучения реинжинирингу, которые приходилось видеть, то это не более чем очередная попытка в один документ вместить смежные. Здесь опять есть все что угодно: и показатели эффективности, и требования внешних клиентов процесса и т.д. Причем, все это пытаются поместить в единую таблицу! Табличное исполнение бизнес-процессов – очередной велосипед знатоков консультирования. Жаль, что сей интеллектуальный продукт невозможно привести на страницах издания, а то бы был дополнительный повод посмеяться. Так вот, там нет главного – бизнес-процесс должен быть понятен всем, кто в нем участвует. Ведь так называемый процессный подход преследует несколько основных целей:
- собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
- легче и безопаснее делегировать что-то, если это что-то детально прописано и может быть точно оценено;
- после описания процессов руководство получает более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
- работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние поставщики и потребители тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
- графическое изображение бизнес-процессов полезно применять для обучения новых работников;
- весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
- изученные процессы легче усовершенствовать.
Очумелые головы
Проанализировав качество предлагаемых услуг некоторых консультантов и понимая, что нереально научиться чему-либо за три дня, если этому учат годами, перейдем к оценке ситуации в компании после проведения тренинга. Приходилось начинать проект после того, как некоторыми консалтинговыми компаниями там были проведены тренинги. После осознания сумм, выброшенных на ветер, и нулевой результативности руководства компаний обращались к нам для выполнения некоторых видов работ, выполнению которых им обещали научить при помощи тренинга. Что же представляет из себя компания после тренинга? Чтобы достаточно точно описать ситуацию, попробуйте вспомнить школьный курс физики. Помните броуновское движение, т.е. хаотичное движение частиц. Так вот, если до тренинга деятельность в компании представляла собой броуновское движение с небольшой скоростью частиц, то после тренинга, это все тоже броуновское движение. Только скорость частиц возрастает многократно. То есть на лбу каждого сотрудника появляется больше шишек! Персонал мечется с зажженными психологами глазами, а эффективность работы не повышается. Отсюда вывод: увеличение скорости движения персонала по офису еще не означает повышения результативности его действий.
Короли «Королевства»
Теперь о самом главном. О королях «Королевства», иначе говоря, о заказчиках консалтинговых услуг. О людях, возглавляющих компании или контролирующих их деятельность в качестве акционеров. Ведь ситуация на консалтинговом рынке, точнее, качество услуг консультантов зависит и от вас, господа! От признания вами факта, что компаний без проблем не существует, более-менее четкой идентификации выявленных узких мест и понимания того, что это не пройдет само по себе как насморк после осеннего дождя.
Есть две причины, по которым происходят искажения в понимании руководителей полезности консультационных услуг, которые могут оказывать влияние на ожидания и последующую оценку получаемых результатов:
- повальная мода на использование какого-то одного инструмента консалтинга;
- приобретенные стререотипы.
Говоря о моде, следует отметить, что она обусловлена как самими консультантами, так и заказчиками. В первом случае речь идет об использовании консультантами определенных методов продвижения и продажи своих продуктов. Во втором, непониманием руководителей, что им необходимо и в каком количестве. В настоящее время можно выделить три модных направления, от которых руководители ожидают в буквальном смысле чуда:
- тренинги;
- покупка программных продуктов для управления предприятием;
- сертификация по стандартам ISO.
О тренингах уже сказано немало, так что приведу лишь фразу одного руководителя крупной компании: «Мы столько денег потратили на тренинги, но ситуация не улучшилась. Кого обучали – ушли из компании».
Сейчас попробуем поговорить о программных продуктах. Чем же, по сути, является любая программа? В упрощенном виде, это набор алгоритмов, т.е. последовательность каких-либо действий. Иными словами, речь идет о смоделированных определенным образом бизнес-процессах. С точки зрения процессного подхода, любая компания – это тоже набор определенных бизнес-процессов. Что же часто получается, когда компания покупает некий программный продукт в надежде улучшить положение дел в компании? Для простоты понимания попробуйте надеть на себя противогаз, который на два размера меньше требуемого. Приятно? Вот примерно те же чувства будет испытывать и компания. Потому что бизнес-процессы, заложенные в программу в подавляющем большинстве случаев, не будут совпадать с осуществляемыми компанией. Каков результат? Внедрение ключевых модулей на уровне 5-10%. Иначе говоря, деньги выброшены в никуда, и деньги немалые. Следует отдать должное консультантам по вопросам информационных технологий, они осуществляют предпроектное исследование. При этом также выясняется соответствие бизнес-процессов компании с процессами программного продукта. В подавляющем большинстве случаев несоответствий много, поскольку каждая компания индивидуальна. После проведенной работы многие процессы компании можно оптимизировать. И это существенный плюс. В чем же минус? Обязательно будут процессы, которые оптимальны для компании (учитывая специфику ее работы) и не совпадающие с похожими процессами, заложенными в программу. Что происходит в таких случаях? Компанию за уши притягивают к процессам, заложенным в программе, выискивая при этом самые невероятные аргументы в пользу предлагаемого продукта. Ведь переубедить непонимающего легче, чем переписывать программу! И рассказы о модульности и адаптируемости программных продуктов зачастую не более чем лукавство продавцов. Может быть, поэтому многие средние и крупные компании пошли по пути написания программ по управлению предприятием исключительно под себя собственными силами или с привлечением внешних программистов?
Следующая мода – ISO. Концептуально все выглядит довольно основательно. Но в нашем «Королевстве» все, как всегда, с ног поставлено на голову. Ощущая «неимоверную тягу» отечественных руководителей сертифицировать свои компании «еще вчера», на рынке появилось множество консалтинговых компаний, откровенно торгующих сертификатами. В прямом смысле торговля листом бумаги с печатью. А что делать, ведь каков спрос, таково и предложение! Удовольствие ведь по сертификации не из дешевых, а «сертификация», безусловно, стоит дешевле. Как быть, если сейчас престижно на упаковке продукции компании иметь соответствующий значок стандарта ISO? Прежде всего требуется понимание того, насколько эта сертификация оправдана. Для экспортных предприятий и компаний, участвующих в государственных тендерах, скорее всего, это, обязательно, ибо подобные требования могут быть выдвинуты второй стороной сделки. Далее – необходимо осознавать, что сертификация предприятия, расположенного в областном центре и районном городе, будет отличаться практически по всем ключевым параметрам – стоимость, временные издержки и конечный результат. Причина? Разное качество рабочей силы, а соответственно и разное понимание необходимости осуществления подобной сертификации и уровень сопротивления персонала предстоящим изменениям.
В заключение несколько часто встречающихся позиций руководителей компаний. Речь пойдет о стереотипах. Их можно сгруппировать в три основные вида. Присвоив названия, характеризующие понимание и отношение руководителей к полезности привлечения внешних консультантов, получим:
- «Я в свой бизнес не пущу»;
- «Достаточно чего-то одного»;
- «Слишком дорого».
Что можно сказать по первому стереотипу? Просто недальновидная позиция руководителя, которая на практике часто приводит к потере рыночных позиций компании, а иногда и к вылету ее с рынка. Нередки случаи, когда компании обращаются к консультантам слишком поздно. Желание исправить возникшие проблемы самостоятельно сродни самолечению человека, который думает, что он разбирается в процедуре лечения не хуже врача.
Второй стереотип приобретен благодаря консультантам. Если вам ежедневно будут говорить, что возникшие сложности возможно решить, использовав какой-то один инструмент консалтинга, рано или поздно вы в это поверите. С другой стороны, всегда существует неистребимое желание сэкономить. Но экономить ведь тоже с умом надо. К чему приводит использование какого-либо одного консалтингового инструмента? Не более чем к процессу залатывания дыр, который со временем напоминает бег по кругу компании-заказчика и элементарное выкачивание средств из нее консультантами. Немаловажно также понимать последовательность использования консалтинговых инструментов. К примеру, покупать программный продукт, а после этого осуществлять оптимизацию системы управления – напрасная трата времени и средств.
Желание сэкономить и непонимание того факта, что затраты на привлечение консалтинговой компании – не что иное как инвестиции в саму компанию, приводит к появлению третьего стререотипа у наших руководителей. Попробуйте купить новый «Мерседес» по цене новых «Жигулей». Получится? Вряд ли. При этом упускается из виду, что за достаточно сжатые сроки компании-заказчику передаются в концентрированном виде положительный опыт и знания, а значит, персонал компании повысит свою компетентность. Желание руководителей получить услуг побольше, подешевле, с мгновенным внедрением, да «еще вчера», нередко приводит как к разочарованию в результативности консультационных услуг, так и к присутствию на рынке случайных представителей консалтинга.
Эпилог
Странно, но покупая автомобиль, все мы знаем: для того чтобы он безотказно работал, ему необходим качественный бензин, через определенные промежутки времени его надо предоставлять для технического осмотра, а при необходимости – отдавать ремонтировать на СТО. Однако то, что организация – механизм не менее сложный, чем автомобиль, понимают пока далеко не все. Ведь компании также требуется и топливо, и осмотр, и ремонт, а со временем и капремонт. Эффективность услуг консалтинговых компаний можно сравнить с работой АЗС и СТО, полезность которых автолюбителями даже не ставится под сомнение. И от того, какую позицию руководители компаний займут относительно привлечения консультантов, возможно, будет зависеть и их будущий успех.
Поразительно, но факт: собственный успех для компании может стать как неимоверным стимулом в дальнейшем ее развитии, так и сыграть злую шутку под названием «Почиваем на лаврах». На чем же основан успех компании и в чем реальная польза привлечения консалтинговых компаний? Факторов много, но это уже другая сторона медали.
В чем же эти трудности? Во-первых, заказчики с опаской смотрят на сегодняшних консультантов, после того как у них побывали в свое время «знатоки» от консалтинга предыдущих периодов. Во-вторых, до сих пор еще сильны стереотипы самих заказчиков, которые уверены, что эффективность от использования консалтинговых услуг недостаточна. Вот и приходится до 80% своего времени направлять на переубеждение руководителей в том, что результативность привлечения внешних консультантов очень высока. Зная же причины, которые могут помешать достижению желаемых результатов, удастся избежать разочарования в действенности консультационных услуг. Итак, обо всем по-порядку…
Фантасты консалтинга
Давайте для разминки попробуем смоделировать ситуацию, которая в буквальном смысле успешно реализована на украинском консалтинговом рынке. Итак, некий дипломированный специалист по финансам, увлекшись психологией, прочел десяток соответствующих книг. И увлекся он психологией настолько, что решил не только применить свои обширные знания в новой для него области, но и учить этому других. Чтобы учить других, обратился о приеме на работу в соответствующий ВУЗ. А для того, чтобы помогать душам страждущим, обратился в психиатрическое заведение. Каковы были ответы для нашего «знатока психологии»? Для варианта с ВУЗом, все достаточно просто – отказ, так как десяток прочитанных книг по одному предмету – еще не повод для преподавательской деятельности. Со вторым вариантом сложнее – могли принять, скорее всего, только в качестве пациента. Почему? Да потому, что компетентность для практикующих специалистов подразумевает не только системность знаний, но и обязательное наличие соответствующего опыта. Выборочное прочтение ряда книг по интересующему направлению может претендовать максимум на эрудированность самого человека. Помните, «Английский за 10 дней», уже есть книги «МВА за 10 дней». Пока существуют люди, которых можно одурачить, всегда будут люди, желающие на этом заработать. И если о вторых можно сказать, что они хорошие продавцы, то первых просто жалко.
К чему же способна привести такая ситуация? Благодаря обрывочным знаниям человек начинает изобретать велосипед и преподносить это как некий «великий» продукт. Как сказал один популярный бизнес-тренер, «Я продаю свое видение». Примеров таких видений много: масса программ с использованием слова «агрессивный», «микро-МВА» и др. Я думаю, что в слове «видение» ударение можно ставить как на первом слоге, так и на втором – суть не поменяется! Но и это еще не все. Фрагментарность информации приводит к предложению одного решения на все случаи жизни. А это уже чревато, но об этом поговорим ниже.
Теперь о второй обязательной составляющей компетентности – практическом опыте. Речь не идет о практическом опыте в консалтинге как таковом. Если мы говорим об управленческом консалтинге, то, на мой взгляд, обязателен опыт управления подразделениями и организациями. Занимаясь PR-консалтингом, одного образования в этой области также будет недостаточно. Дело ведь в том, что не все, что изложено в учебниках, можно реализовать на практике. И копирование зарубежного опыта на нашу жестокую действительность также не всегда себя оправдывает. А бизнес на бумаге или возле университетской доски существенно может отличаться от того, который реально выпускает материальную продукцию.
Поэтому, до тех пор, пока психологи будут учить управлению, а преподаватели, не имеющие практического опыта работы в коммерческих структурах, будут говорить что и как надо делать, будем встречать недовольных клиентов и усиление их стереотипов.
Шаманы консультирования
Можно ли каплями от насморка снять боль в суставах, улучшить зрение или вылечить язву желудка? Попробовать, конечно, можно… Однако, мы уже обозначили, к чему приводит фрагментарность знаний. Теперь как же это выглядит на практике. Прежде всего это выражается в предложении какого-то одного из инструментов консалтинга, которым обещают закрыть все «узкие места» у консультируемой компании. Самый простой и доходчивый пример – тренинг. Неимоверное количество существующих на сегодняшний день тематик, кроме улыбки, уже ничего не вызывает. И речь в данном случае не идет о том, что тренинг бесполезен по своей сути. Ничего подобного! Еще как полезен. Есть вопросы, которые можно решить только при помощи тренинга. Вот только надо четко понимать, для кого проводить, с какой периодичностью, какая тема должна быть затронута и какова должна быть последовательность как самих тренингов, так и других консалтинговых мероприятий.
А в нашем «Королевстве кривых зеркал» как всегда, все наоборот. На тренингах учат и разрабатывают регламентирующие документы, стратегии, бизнес-процессы и т.д. Чтобы не быть голословным, приведу пару «результатов» совместной работы, которые заказчики получали после проведенных тренингов. Начнем с регламентирующих документов (они же должностные инструкции). В эти документы некоторые умельцы от консалтинга предлагают добавлять формы учета и отчетности, принципы информационно-делового обмена, критерии оценки и т.д. Чего там только нет! Кстати, это закономерность для изобретающих велосипед. Так вот, одна компания после обучения на тренинге разработала для своих сотрудников должностные инструкции. Ситуация при которой сам сотрудник пишет для своей должности инструкцию, – не из лучших. Пишет он ее под себя, а не под должность. А фантазии у сотрудников компании зашли столь далеко, что была составлена должностная инструкция для… уборщицы! Прошу не путать должностную инструкцию, в которой указаны функциональные обязанности с обычной инструкцией для выполнения определенного вида работ, в которой обозначаются действия. Итак, в инструкции для уборщицы в разделе «Квалификационные требования» было указано: «минимальный опыт работы на аналогичной должности 10 лет (десять!!! – прим. автора)». Такое ощущение, что люди после тренинга напрочь не соображали, что пишут. И на шутку это не похоже, ведь документ в компании был утвержден. Как для уборщицы в необходимых требованиях не указали обязательность наличия высшего образования, кандидатской степени и знания двух иностранных языков – для меня осталось загадкой.
Следующий пример касается разработки с помощью проводимого тренинга видения, миссии и стратегии для заказчика. Не буду приводить выдержки из стратегии – она не выдерживает никакой критики, приведу фразу из видения сотрудников компании своей организации: «Через пять лет наша компания будет иметь представительства во всех регионах Украины, персонал компании будет насчитывать 1 млн. сотрудников (один миллион!!! – прим. автора)». Если первая часть предложения не вызывает особых замечаний, то вторую часть можно было написать только в состоянии аффекта… Хоть бы кто-то вспомнил количество трудоспособного населения Украины. Для справки: оно составляет примерно 28 млн. человек. То есть получается, каждый 28-ой должен быть сотрудником компании N! На момент проведения тренинга персонал заказчика составлял в общей сложности около 500 человек. Фантастические темпы роста! В данном «видении» лучше ударение поставить на втором слоге…
«Пятилетку за три года»
Нет уже на географической карте страны, в которой был озвучен столь абсурдный по сути лозунг. Но сам лозунг успешно воплощается в жизнь по сей день. Только немного видоизменившись. Как? Снова придется в качестве показательного примера вспомнить о тренинге. Какова продолжительность тренингов? От одного до трех дней в зависимости от тематики. Что же успевает разработать за столь короткое время персонал компании, возглавляемый и воодушевляемый бизнес-тренером? В документах примеры были приведены достаточно показательные. Теперь пару слов о стратегии. Кто сталкивался с разработкой стратегии, четко понимает, что за три дня ее не разработать. Ее достаточно полноценно и обозначить-то очень трудно за такой промежуток времени. Но есть одна уловка, которая искусно используется бизнес-тренерами. Они говорят, что задача – не столько разработать на тренинге тот или иной документ, сколько научить персонал компании-заказчика делать это самостоятельно в дальнейшем, т.е. привить определенные навыки. И есть еще люди в нашем «Королевстве», кто в это верит. Судя по всему, таких еще много. Попробуйте научить бухгалтера принципам и мастерству стоматологии за три дня, а затем сходите к нему на прием. Что получите в результате? Улыбаться будете реже!
Есть по меньше мере две причины, по которым персонал компании в большинстве случаев самостоятельно не сможет это сделать качественно и своевременно:
- сотрудники ежедневно выполняют свои должностные обязанности, а соответственно необходимо выделение дополнительного времени, за которое руководству компании придется платить или делать это будут в ущерб текущей работе;
- компетенция специалистов вряд ли будет достаточной даже после нескольких проведенных тренингов.
Чтобы показать, как персонал после трехдневного обучения самостоятельно может сделать то, чему учили, прибегнем к следующему примеру. На этот раз речь пойдет об описании существующих или разработке новых бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов за три дня – это что-то из области фантастики. На разработку одного небольшого процесса может уходить больше одной рабочей недели. А далее: еще процесс согласования и корректировок. Если говорить о «результатах» обучения реинжинирингу, которые приходилось видеть, то это не более чем очередная попытка в один документ вместить смежные. Здесь опять есть все что угодно: и показатели эффективности, и требования внешних клиентов процесса и т.д. Причем, все это пытаются поместить в единую таблицу! Табличное исполнение бизнес-процессов – очередной велосипед знатоков консультирования. Жаль, что сей интеллектуальный продукт невозможно привести на страницах издания, а то бы был дополнительный повод посмеяться. Так вот, там нет главного – бизнес-процесс должен быть понятен всем, кто в нем участвует. Ведь так называемый процессный подход преследует несколько основных целей:
- собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
- легче и безопаснее делегировать что-то, если это что-то детально прописано и может быть точно оценено;
- после описания процессов руководство получает более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
- работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние поставщики и потребители тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
- графическое изображение бизнес-процессов полезно применять для обучения новых работников;
- весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
- изученные процессы легче усовершенствовать.
Очумелые головы
Проанализировав качество предлагаемых услуг некоторых консультантов и понимая, что нереально научиться чему-либо за три дня, если этому учат годами, перейдем к оценке ситуации в компании после проведения тренинга. Приходилось начинать проект после того, как некоторыми консалтинговыми компаниями там были проведены тренинги. После осознания сумм, выброшенных на ветер, и нулевой результативности руководства компаний обращались к нам для выполнения некоторых видов работ, выполнению которых им обещали научить при помощи тренинга. Что же представляет из себя компания после тренинга? Чтобы достаточно точно описать ситуацию, попробуйте вспомнить школьный курс физики. Помните броуновское движение, т.е. хаотичное движение частиц. Так вот, если до тренинга деятельность в компании представляла собой броуновское движение с небольшой скоростью частиц, то после тренинга, это все тоже броуновское движение. Только скорость частиц возрастает многократно. То есть на лбу каждого сотрудника появляется больше шишек! Персонал мечется с зажженными психологами глазами, а эффективность работы не повышается. Отсюда вывод: увеличение скорости движения персонала по офису еще не означает повышения результативности его действий.
Короли «Королевства»
Теперь о самом главном. О королях «Королевства», иначе говоря, о заказчиках консалтинговых услуг. О людях, возглавляющих компании или контролирующих их деятельность в качестве акционеров. Ведь ситуация на консалтинговом рынке, точнее, качество услуг консультантов зависит и от вас, господа! От признания вами факта, что компаний без проблем не существует, более-менее четкой идентификации выявленных узких мест и понимания того, что это не пройдет само по себе как насморк после осеннего дождя.
Есть две причины, по которым происходят искажения в понимании руководителей полезности консультационных услуг, которые могут оказывать влияние на ожидания и последующую оценку получаемых результатов:
- повальная мода на использование какого-то одного инструмента консалтинга;
- приобретенные стререотипы.
Говоря о моде, следует отметить, что она обусловлена как самими консультантами, так и заказчиками. В первом случае речь идет об использовании консультантами определенных методов продвижения и продажи своих продуктов. Во втором, непониманием руководителей, что им необходимо и в каком количестве. В настоящее время можно выделить три модных направления, от которых руководители ожидают в буквальном смысле чуда:
- тренинги;
- покупка программных продуктов для управления предприятием;
- сертификация по стандартам ISO.
О тренингах уже сказано немало, так что приведу лишь фразу одного руководителя крупной компании: «Мы столько денег потратили на тренинги, но ситуация не улучшилась. Кого обучали – ушли из компании».
Сейчас попробуем поговорить о программных продуктах. Чем же, по сути, является любая программа? В упрощенном виде, это набор алгоритмов, т.е. последовательность каких-либо действий. Иными словами, речь идет о смоделированных определенным образом бизнес-процессах. С точки зрения процессного подхода, любая компания – это тоже набор определенных бизнес-процессов. Что же часто получается, когда компания покупает некий программный продукт в надежде улучшить положение дел в компании? Для простоты понимания попробуйте надеть на себя противогаз, который на два размера меньше требуемого. Приятно? Вот примерно те же чувства будет испытывать и компания. Потому что бизнес-процессы, заложенные в программу в подавляющем большинстве случаев, не будут совпадать с осуществляемыми компанией. Каков результат? Внедрение ключевых модулей на уровне 5-10%. Иначе говоря, деньги выброшены в никуда, и деньги немалые. Следует отдать должное консультантам по вопросам информационных технологий, они осуществляют предпроектное исследование. При этом также выясняется соответствие бизнес-процессов компании с процессами программного продукта. В подавляющем большинстве случаев несоответствий много, поскольку каждая компания индивидуальна. После проведенной работы многие процессы компании можно оптимизировать. И это существенный плюс. В чем же минус? Обязательно будут процессы, которые оптимальны для компании (учитывая специфику ее работы) и не совпадающие с похожими процессами, заложенными в программу. Что происходит в таких случаях? Компанию за уши притягивают к процессам, заложенным в программе, выискивая при этом самые невероятные аргументы в пользу предлагаемого продукта. Ведь переубедить непонимающего легче, чем переписывать программу! И рассказы о модульности и адаптируемости программных продуктов зачастую не более чем лукавство продавцов. Может быть, поэтому многие средние и крупные компании пошли по пути написания программ по управлению предприятием исключительно под себя собственными силами или с привлечением внешних программистов?
Следующая мода – ISO. Концептуально все выглядит довольно основательно. Но в нашем «Королевстве» все, как всегда, с ног поставлено на голову. Ощущая «неимоверную тягу» отечественных руководителей сертифицировать свои компании «еще вчера», на рынке появилось множество консалтинговых компаний, откровенно торгующих сертификатами. В прямом смысле торговля листом бумаги с печатью. А что делать, ведь каков спрос, таково и предложение! Удовольствие ведь по сертификации не из дешевых, а «сертификация», безусловно, стоит дешевле. Как быть, если сейчас престижно на упаковке продукции компании иметь соответствующий значок стандарта ISO? Прежде всего требуется понимание того, насколько эта сертификация оправдана. Для экспортных предприятий и компаний, участвующих в государственных тендерах, скорее всего, это, обязательно, ибо подобные требования могут быть выдвинуты второй стороной сделки. Далее – необходимо осознавать, что сертификация предприятия, расположенного в областном центре и районном городе, будет отличаться практически по всем ключевым параметрам – стоимость, временные издержки и конечный результат. Причина? Разное качество рабочей силы, а соответственно и разное понимание необходимости осуществления подобной сертификации и уровень сопротивления персонала предстоящим изменениям.
В заключение несколько часто встречающихся позиций руководителей компаний. Речь пойдет о стереотипах. Их можно сгруппировать в три основные вида. Присвоив названия, характеризующие понимание и отношение руководителей к полезности привлечения внешних консультантов, получим:
- «Я в свой бизнес не пущу»;
- «Достаточно чего-то одного»;
- «Слишком дорого».
Что можно сказать по первому стереотипу? Просто недальновидная позиция руководителя, которая на практике часто приводит к потере рыночных позиций компании, а иногда и к вылету ее с рынка. Нередки случаи, когда компании обращаются к консультантам слишком поздно. Желание исправить возникшие проблемы самостоятельно сродни самолечению человека, который думает, что он разбирается в процедуре лечения не хуже врача.
Второй стереотип приобретен благодаря консультантам. Если вам ежедневно будут говорить, что возникшие сложности возможно решить, использовав какой-то один инструмент консалтинга, рано или поздно вы в это поверите. С другой стороны, всегда существует неистребимое желание сэкономить. Но экономить ведь тоже с умом надо. К чему приводит использование какого-либо одного консалтингового инструмента? Не более чем к процессу залатывания дыр, который со временем напоминает бег по кругу компании-заказчика и элементарное выкачивание средств из нее консультантами. Немаловажно также понимать последовательность использования консалтинговых инструментов. К примеру, покупать программный продукт, а после этого осуществлять оптимизацию системы управления – напрасная трата времени и средств.
Желание сэкономить и непонимание того факта, что затраты на привлечение консалтинговой компании – не что иное как инвестиции в саму компанию, приводит к появлению третьего стререотипа у наших руководителей. Попробуйте купить новый «Мерседес» по цене новых «Жигулей». Получится? Вряд ли. При этом упускается из виду, что за достаточно сжатые сроки компании-заказчику передаются в концентрированном виде положительный опыт и знания, а значит, персонал компании повысит свою компетентность. Желание руководителей получить услуг побольше, подешевле, с мгновенным внедрением, да «еще вчера», нередко приводит как к разочарованию в результативности консультационных услуг, так и к присутствию на рынке случайных представителей консалтинга.
Эпилог
Странно, но покупая автомобиль, все мы знаем: для того чтобы он безотказно работал, ему необходим качественный бензин, через определенные промежутки времени его надо предоставлять для технического осмотра, а при необходимости – отдавать ремонтировать на СТО. Однако то, что организация – механизм не менее сложный, чем автомобиль, понимают пока далеко не все. Ведь компании также требуется и топливо, и осмотр, и ремонт, а со временем и капремонт. Эффективность услуг консалтинговых компаний можно сравнить с работой АЗС и СТО, полезность которых автолюбителями даже не ставится под сомнение. И от того, какую позицию руководители компаний займут относительно привлечения консультантов, возможно, будет зависеть и их будущий успех.
Поразительно, но факт: собственный успех для компании может стать как неимоверным стимулом в дальнейшем ее развитии, так и сыграть злую шутку под названием «Почиваем на лаврах». На чем же основан успех компании и в чем реальная польза привлечения консалтинговых компаний? Факторов много, но это уже другая сторона медали.
Cтатья опубликована в журнале
«&। Стратегии» 2005, №3 Бувайленко Ал.
понедельник, 4 октября 2010 г.
Как подобрать консультанта по управлению и продажам?
В Украину консалтинговый бизнес пришел в конце 90-х годов. В начале, в Киеве начали работать специалисты ведущих международных консалтинговых компании. Затем, как грибы после дождя, стали возникать украинские и российские консультационные компании различной специализации. Сегодня украинские компании все активнее привлекают консультантов, предоставляющих услуги по развитию бизнеса, управлению, обучению для решения стратегических задач, определения путей развития компании, определения горизонтов бизнеса.
Зачем нужен консультант?
Прибегая к помощи консультантов, предприятие получает независимый профессиональный взгляд на все существующие проблемы, их оценку, а также на методы их устранения. В рамках работы с консультантами предприятие получает конкретные практические рекомендации по способам решения накопившихся вопросов (проблем), с использованием накопленного консультантами профессионального опыта и знаний эффективных международных методик. При необходимости, предприятию оказывается консультационная поддержка в процессе внедрения рекомендаций. Образно выражаясь, консультанта можно представить врачом, который делает диагностику предприятия и назначает правильное "лечение”.
Когда необходимо прибегать к помощи консультантов?
Лидеры рынка, эффективные и активно развивающиеся компании, постоянно пользуются услугами консультантов. Решая с помощью консультантов задачи, необходимые для развития бизнеса, компании отстаивают свои лидерские позиции. Спектр вопросов, к которым привлекают консультантов – достаточно широк. Это вопросы управления, мотивации, контроля, командообразования и т.д. Как правило, решив одну задачу с помощью консультантов, компании начинают работу над новыми задачами. Ведь, чтоб быть лидером в своем сегменте – необходимо постоянно развиваться, развивать не только товары и услуги, но и своих людей, которые представляют данные товары.
Прибегать к услугам консультантов следует своевременно, при появлении первых симптомов возникающих проблем, понимая, что решить их своими силами оперативно вы не сможете. Помощь консультантов, когда предприятие уже "разваливается” (катастрофически падают продажи, работники покидают «корабль», товары\услуги перестают пользоваться спросом), может оказаться малоэффективной. Услуга опытных консультантов необходима и при переходе компании или холдинговой структуры к новому этапу развития, для разработки стратегии и решения оперативных проблем управления.
Выбор консалтинговой компании целесообразно начинать только после принятия советом директоров и акционерами принципиального решения на этот счет и выделения соответствующих финансовых ресурсов. На этом этапе нужно сформулировать перечень проблем и примерную очередность их разрешения. Не стоит тратить время на разговоры с представителями консалтинговых фирм, если вы еще не решили, для чего вы хотите пригласить консультантов. Не переживайте по поводу того, что вы поставите не ту задачу, которую необходимо решать в первую очередь. Для этого вы и приглашаете профессионала, который сможет скорректировать задачу и согласовать порядок выполнения работ, ожидаемые результаты по окончании проекта.
Выбор консалтинговой компании целесообразно начинать только после принятия советом директоров и акционерами принципиального решения на этот счет и выделения соответствующих финансовых ресурсов. На этом этапе нужно сформулировать перечень проблем и примерную очередность их разрешения. Не стоит тратить время на разговоры с представителями консалтинговых фирм, если вы еще не решили, для чего вы хотите пригласить консультантов. Не переживайте по поводу того, что вы поставите не ту задачу, которую необходимо решать в первую очередь. Для этого вы и приглашаете профессионала, который сможет скорректировать задачу и согласовать порядок выполнения работ, ожидаемые результаты по окончании проекта.
Как выбирать консультантов?
Это далеко не «праздный» вопрос, особенно для тех, кто не имеет опыта сотрудничества с внешними консультантами. Сейчас в разных базах данных можно обнаружить более 150 компаний, называющих себя консультационными.
В действительности же, одни из них – это частные фирмы, организованные одним или несколькими единомышленниками, которые посетили один или несколько тренингов и пришли к выводу, что теперь тренинги они могут проводить самостоятельно, другие – это компании, занимающиеся профессионально, например, развитием личности, которые тоже приняли решение войти в сегмент консультационных услуг, ведь смогли же они построить успешно свою компанию, третьи – небольшие фирмы при различных ВУЗах, кадровых агентствах, нередко только пробующие свои силы в консалтинге. И, совсем небольшое количество компаний, которые созданы профессионалами в бизнесе для оказания консультационных услуг в определенном сегменте.
Выбрать из такого числа компаний – надежного, квалифицированного исполнителя заказа, конечно, очень трудно. Поэтому, давайте определимся, кто на Ваш взгляд является профессиональным консультантом в своем сегменте? Наши рекомендации:
· специалист, занимающийся вопросами, по которым оказывается консультация – более 10 лет,
· опыт работы на различных рынках (товары\услуги, производство\логистика\продажа),
· управленец, с опытом управления отделами или компаниями не менее 5 лет,
· опыт работы на вашем рынке, в вашем сегменте,
· опыт работы на разных позициях от торгового представителя до директора компании,
· наличие высшего образования.
Это на наш взгляд основные критерии. Давайте разберемся, почему мы выделили данные критерии как основные?
Потому, что для того, чтобы построить эффективный бизнес, необходимо не только владеть знаниями о бизнес-процессах, иметь навыки управления, обучения, мотивации, оценки. Нужно иметь развитые аналитические способности, уметь «вдохновлять и зажигать» людей, фокусировать их на достижение целей, иметь способности делать сложные вещи простыми, понимать бизнес – процессы, знать основные тенденции рынков, в которых консультируешь. Как вы думаете, можно ли отвечать данным критериям не имея опыта управления людьми, не имея возможности самостоятельно принимать решения и т.д.?
К консультантам часто себя относят и т.н. "гибридные” структуры, предлагающие аудиторские и консультационные услуги. Отношение к их предложениям должно быть взвешенным, так как аудит и консалтинг – имеет совершенно разные цели, и для выполнения качественных услуг компаниям необходимы специалисты с различным опытом, образованием, навыками. К примеру, за рубежом таким компаниям запрещено оказывать обе эти услуги одним и тем же клиентам.
Также на рынке консалтинговых услуг представлены так называемые "свободные” консультанты (фрилансеры), работающие "сами по себе”, вне юридических лиц. Такие специалисты, как правило, могут решать лишь локальные задачи на небольших предприятиях. При выборе данных консультантов обязательно нужно обращать внимание на CV консультантов, отзывы о качестве их услуг.
Привлекать к сотрудничеству крупные международные компании целесообразно лишь в тех случаях, когда это необходимо для поднятия международного авторитета клиента, выбора стратегии развития на десятилетия, определения новых направлений развития компании. Гонорары этих компаний высоки, несмотря на то, что они выполняют работу привлекая местных консультантов, используют международные схемы работы, которые могут и не сработать на нашем рынке.
Конечно, мы порекомендовали бы обращаться к консультантам, которые имеют опыт работы с крупными международными компаниями. Желательно, чтобы консультанты имели аккредитацию в международных проектах в качестве консультантов (Программа Tacis EC, МБРР, ЕБРР и др.)
Как выбрать квалифицированного консультанта?
Для начала, ознакомьтесь в интернете с компанией и перечнем услуг, которые она оказывает. Обратите внимание на программы развития персонала, консультационные услуги, сертификационные услуги. Как правило, профессионалы не «вывешивают» на своих сайтах информацию о клиентах, так как обычно при работе подписывается соглашение о конфиденциальности и вся информация о деталях проекта обычно является собственностью заказчика консалтинговых услуг. Вместе с тем, Вы можете обратиться в компанию и Вам должны предоставить профессиональное портфолио с информацией о клиентах, проектах и CV консультантов (как минимум – «ведущих специалистов»).
Рекомендуем внимательно ознакомиться с СV консультантов. Идеальный специалист тот, кто имел опыт руководящей работы в структурированном бизнесе (иностранные компании, крупные национальные компании), международных проектах. Обратите внимание на тот факт, что консультант обязательно должен иметь высшее образование! И если вы заинтересованы в результатах, воздержитесь от работы с психологами, учителями, тренерами, которые предлагают не свойственные им услуги – тренинги по управлению, тренинги по продажам, стратегическому планированию, юридические или финансовые услуги и т.д.
Если ваше предприятие относится к малому или среднему бизнесу, мы рекомендуем обращаться к узким специалистам, которые всегда «мониторят» рынок, владеют всеми современными инструментами в консалтинге своей специализации – итак, если вы нуждаетесь в работе юриста – обратитесь лучше в юридическую консультацию, если одним из важных вопросов является вопрос управления финансами – стоит обращаться к финансовым консультантам, если вы хотите повысить ваши продажи и увеличить ваши доходы – тогда вам нужны консультанты по продажам. Тогда вы сможете значительно сэкономить и ваши ожидания от консультации специалиста будут оправданы!
Предварительные контакты с консультантами
На этапе предварительного отбора консультантов (как правило, 3-5 компаний) необходимо провести предварительные встречи для получения дополнительной информации, выяснения их опыта и готовности к выполнению поставленной задачи. Обратите внимание: важно, чтобы предварительные переговоры провел руководитель компании (или владелец бизнеса), в крайнем случае – его уполномоченный заместитель, так как руководители отделов, если им поручить выбор консультанта, часто "забраковывают” наиболее опытную консультационную компанию, видя в ней не помощника, а конкурента, работа которого может поставить под сомнение квалификацию руководителя среднего звена компании!
В процессе разговора постарайтесь получить личное мнение о компетентности консультантов. Как правило, квалифицированные специалисты приведут примеры из консалтинговых проектов, выскажут новые идеи, покажут знание ими фактов, не будут долго рекламировать себя, показывать дипломы или употреблять специальную терминологию, а предложат перейти к обсуждению тех задач, которые вы ставите перед консультантами.
Как правило, профессионалы обязательно проинформируют клиента о том, что пройдя только первый этап проекта (диагностику предприятия), можно окончательно утвердить план проекта и ожидаемые результаты. Как правило, консультанты демонстрируют гибкий подход к решению поставленных задач, предлагают несколько вариантов организации консалтинговой работы.
Часто в процессе знакомства с консалтинговыми компаниями уже в ходе предварительных контактов вы останавливаете свой выбор на одной из них и, сообщив техзадание, просите направить коммерческое предложение.
Если же предприятию предстоит решить целый комплекс задач, причем наиболее сложных (например, реструктуризация, построение системы управления компанией и др.), рекомендуем приоритезировать задачи и выполнять их последовательно, в этом случае вы сможете оценить качество работы с вашими консультантами и при необходимости – заменить последних.
А. Лагутин,
управляющий партнер UCL group
среда, 22 сентября 2010 г.
Простая классификация тренингов. Выбери нужный тренинг.
Сегодня в Украине представлено много тренинговых программ различной направленности. Как разобраться, какие Вам тренинги нужны? На какие тренинги стоит обращать внимание в первую очередь руководителю?
Если мы с Вами заглянем в интернет, то увидим большое количество компаний, предлагающих тренинги по продажам, тренинги по маркетингу, тренинги по психологии, личностному росту, управлению персоналом и много других. Давайте классифицируем все эти предложения по направлениям, что даст возможность Вам более эффективно подбирать программы развития для Вашего персонала и ТОП - менеджмента.
Согласно общепринятой классификации, все направления тренингов можно объединить в четыре группы.
К первой группе относят тренинги, направленные на увеличение эффективности командной работы. Речь идет о навыках командообразования, повышения коммуникационных навыков у сотрудников, развитие навыков командной работы. Данные тренинги помогают коллективу слаженно трудиться на требуемый результат, достигать запланированных результатов, побеждать в соревнованиях, увеличивать долю присутствия своего продукта или услуги на рынке, развивать бизнес, рассматривать себя как частичку единого бизнеса.
Ко второй группе относят профессиональные тренинги. А именно, тренинги по управлению, тренинги по продажам, тренинги по маркетингу, тренинги по эффективной логистике, тренинги по подбору персонала, тренинги по финансам. Эта группа тренингов является наиболее востребованной, однако, в последнее время, компании пытаются данный сегмент тренингов корпоратизировать, снижая издержки на обучение персонала.
К третьей группе тренингов специалисты относят так называемые "тренинги личностного роста". Данные тренинги направлены на развитие качеств, влияющих на личную эффективность менеджеров среднего и высшего звена. К данной категории чаще всего относят: тренинги по лидерству, управлению персоналом, тайм - менеджменту (управлению временем), по эффективным презентациям, ораторскому искусству. Основной акцент данной группы тренингов - личная эффективность, преодоление внутренних страхов, стрессов, управление конфликтами, межличностные отношения, организованность, лидерство.
К четвертой группе тренингов относят тренинги, направленные на развитие персонала в целом. К данной категории относят тренинги по наставничеству, делегированию, управлению проектами. К данной категории также относятся тренинги для тренеров, тренинги по коучингу, мотивационные тренинги по созданию систем оценки персонала, центров развития персонала.
Теперь выбор за Вами, Вы должны только определить, какое из направлений развития более требуется Вашему персоналу. Осталось определить, кто нуждается в тренинге в первую очередь, выбрать бизнес - тренера и заказывать тренинг.
Удачного Вам выбора!
С какими проблемами сталкивается собственник бизнеса \ руководитель?
Мы сегодня столкнулись с большим количеством компаний, которые живут одним днем. И данный кризис, как в этом ни трудно признаваться, все же сделал самое главное, он подчистил ряды таких компаний.
Даже сегодня, спустя год после начала кризиса, более 80% компаний не заботятся о завтрашнем дне - чаще всего забота сводится к заказу банального тренинга для своего персонала (и подешевле).
Представители таких компаний ждут, с одной стороны, от «тренинга» чуда: «вот придет профессионал, и все нам наладит», с другой стороны, «тренинг» часто воспринимается заказчиком как увеселительное мероприятие, он не ставит четко задачу, не принимает участия в разработке программы, и уж тем более не собирается менять свою компанию (бизнес-процессы, систему мотивации и пр.). А если это помножить на массовый непрофессионализм «тренеров», то получается профанация.
Большинство компаний сегодня не готово инвестировать в своих людей, с одной стороны, по причине финансовых трудностей, с другой стороны (и в этом никто не признается), из-за нежелания думать, напрягаться, находить и внедрять действительно работающие решения.
Но время лечит...
Думаю, уже к концу этого года, мы начнем видеть изменения в подходах руководителей
и собственников к построению и развитию бизнесов. Появится заинтересованность в создании структурированных бизнесов, развитии команд управленцев, способных решать стратегические задачи, планировать свой бизнес и достигать запланированных результатов.
И в этом мы готовы помочь...
Ключевые слова для поиска:
вторник, 7 сентября 2010 г.
Тренинг по управлению персоналом
Очень грамотная статья - поэтому публикую ее без правок (АЛ)।
Результаты тренинга по управлению персоналом зависят от личных качеств участника и профессионализма тренера. Тренер без опыта -- деньги на ветер.
"Деньги" (http://dengi.ua) продолжают исследовать разнообразные способы получения полезных знаний. На этот раз нас заинтересовали тренинги по управлению персоналом. За $250--500 в Киеве и $150--400 в регионах украинские тренинговые центры обещают в двухдневный срок передать участнику множество ценных знаний и навыков в сфере менеджмента персонала. На практике цена тренинга зависит от сложности программы занятий, квалификации и опыта тренера, а также именитости тренингового центра или бизнес-школы.
Абсолютное большинство упомянутых тренингов условно делится на две категории: общие (под названиями "Управление персоналом", "Стратегии управления персоналом" и так далее) и специализированные ("Делегирование полномочий", "Мотивация работников", "Поиск и подбор персонала" и тому подобное).
Первые, ориентированные в большей степени на топ-менеджмент компаний, могут быть полезны опытным управленцам, желающим повысить отдачу сотрудников своей компании. Как правило, стратегические тренинги проходят в субботу-воскресенье по 8 часов в день. Предполагается, что за 16 часов управленец, уже имеющий определенные знания и опыт в сфере управления персоналом, сможет усвоить достаточно большой объем информации.
Специализированные тренинги ориентированы не только на "топов", но и на HR-менеджеров и управленцев среднего звена. Такого рода мероприятия посвящены глубокому изучению одного конкретного аспекта управления персоналом. Иногда среди них выделяют технические тренинги, направленные на отработку определенного управленского навыка или техники. Например, способов постановки целей и методики контроля над их исполнением. Длятся такие тренинги, как правило, также не более 16 часов, но некоторые программы, вроде "Техники ведения переговоров", могут проходить и 60, и даже 100 часов. Естественно, стоимость их посещения будет измеряться уже не сотнями, а тысячами долларов...
Стоит отметить, что некоторые программы специализированных и технических тренингов могут оказаться полезными и для не-руководителей. К примеру, посетив тренинг по методикам проведения собеседований можно узнать, как правильно отвечать на вопросы при приеме на работу, а навыки делегирования полномочий пригодятся в общении не только с подчиненными, но и с коллегами, друзьями и родными.
Кроме прочего, большинство тренинговых центров предлагают 5--10% скидки, получить которые обычно весьма легко. На скидку в 5% иногда можно рассчитывать, просто зарегистрировавшись на сайте компании-тренера и подписавшись на ее рассылку. До 10% тренинговые центры "скидывают" клиентам, которые уже проходили какие-либо учебные программы и тренинги данной компании. Как и любой другой продавец услуг, тренинговые центры заинтересованы в формировании лояльности к своим программам и тренерам, так что нужно обязательно расспросить его менеджера или администратора о возможных скидках.
Абсолютное большинство упомянутых тренингов условно делится на две категории: общие (под названиями "Управление персоналом", "Стратегии управления персоналом" и так далее) и специализированные ("Делегирование полномочий", "Мотивация работников", "Поиск и подбор персонала" и тому подобное).
Первые, ориентированные в большей степени на топ-менеджмент компаний, могут быть полезны опытным управленцам, желающим повысить отдачу сотрудников своей компании. Как правило, стратегические тренинги проходят в субботу-воскресенье по 8 часов в день. Предполагается, что за 16 часов управленец, уже имеющий определенные знания и опыт в сфере управления персоналом, сможет усвоить достаточно большой объем информации.
Специализированные тренинги ориентированы не только на "топов", но и на HR-менеджеров и управленцев среднего звена. Такого рода мероприятия посвящены глубокому изучению одного конкретного аспекта управления персоналом. Иногда среди них выделяют технические тренинги, направленные на отработку определенного управленского навыка или техники. Например, способов постановки целей и методики контроля над их исполнением. Длятся такие тренинги, как правило, также не более 16 часов, но некоторые программы, вроде "Техники ведения переговоров", могут проходить и 60, и даже 100 часов. Естественно, стоимость их посещения будет измеряться уже не сотнями, а тысячами долларов...
Стоит отметить, что некоторые программы специализированных и технических тренингов могут оказаться полезными и для не-руководителей. К примеру, посетив тренинг по методикам проведения собеседований можно узнать, как правильно отвечать на вопросы при приеме на работу, а навыки делегирования полномочий пригодятся в общении не только с подчиненными, но и с коллегами, друзьями и родными.
Кроме прочего, большинство тренинговых центров предлагают 5--10% скидки, получить которые обычно весьма легко. На скидку в 5% иногда можно рассчитывать, просто зарегистрировавшись на сайте компании-тренера и подписавшись на ее рассылку. До 10% тренинговые центры "скидывают" клиентам, которые уже проходили какие-либо учебные программы и тренинги данной компании. Как и любой другой продавец услуг, тренинговые центры заинтересованы в формировании лояльности к своим программам и тренерам, так что нужно обязательно расспросить его менеджера или администратора о возможных скидках.
Как "попадают"...
"Больше всего я жалел о двух потраченных впустую выходных", -- делится опытом менеджер сети продаж мобильных телефонов Антон Дубас, который прошел двухдневную программу "Мотивация подчиненных" в одном из киевских тренинговых центров. Занятия вела женщина-психолог. "В середине занятия я подумал, что наверно ошибся дверью и попал на тренинг "Психология подчиненного"... Почти весь тренинг нам рассказывали о сложных психологических аспектах взаимодействия сотрудника и его начальника, а самой мотивации было посвящено от силы часа четыре", -- сетует Антон.
"Чем посещать такие мероприятия, лучше купить себе видеотренинг или прочитать хорошую книгу. К тому же низкокачественные тренинги очень вредны для управленцев. Тот, кто попал на плохой тренинг, никогда не обратится в другую компанию. Он подумает, что это все ерунда и оставит идею посещать занятия", -- говорит руководитель бизнес-центра "Национальный" Сергей Градиль.
По словам киевских тренеров, плохих образовательных мероприятий, к сожалению, предостаточно. Результатом их посещения становятся выброшенные деньги, убитое время и, если человек впервые попал на тренинг, полное отсутствие желания попробовать еще раз. Впрочем, хороших тоже предостаточно, но их надо уметь выбирать.
Даешь тренера!
Все представители тренинговых центров, к которым "Деньги" обратились с вопросом "Как не промахнуться при выборе тренинга?", ответили единогласно: "Выбирать правильного тренера". "Я бы не советовала ориентироваться на сам тренинговый центр и даже на описание программы. Конечно, программу будущего тренинга нужно изучить, чтобы понять насколько она отвечает потребностям и конкретным проблемам участника, но намного важнее сам тренер. Нужно всегда просить резюме тренера -- по нему можно сделать вывод, какой опыт работы он имеет в той сфере, о которой собирается рассказывать", -- говорит руководитель тренингового центра "Турана ТМ" Елена Адаменко.
Высококлассный тренер -- наилучшая гарантия того, что с тренинга участник уйдет довольным и преисполненным желания как можно скорее приступить к воплощению в жизнь услышанного и осознанного на занятиях. "Самый простой и верный способ понять, насколько хорош тренер, -- это проследить, сколько тренингов одного типа он провел для конкретного тренингового центра. Если мероприятие было слабым, второе такое же у него уже не закажут. Если же один и тот же тренинг читается хотя бы год, значит, его ведет профессионал", -- уверен тренер тренинг-центра "Камертон" Игорь Хлопонин.
Чтобы узнать, как долго тренер читает тот или иной курс, достаточно позвонить в компанию и задать ее представителю соответствующий вопрос. Заодно стоит поинтересоваться, для кого данный тренер уже проводил корпоративные тренинги: внушительный клиентский список -- тоже неплохой показатель уровня тренера. "Еще один отличный критерий -- попробовать заказать конкретного тренера на ближайшую субботу--воскресенье. Если тренер соглашается, значит, он безработный. Хорошего тренера надо заказывать минимум за две недели", -- добавляет г-н Хлопонин.
Весьма важной характеристикой при выборе будущего учителя является соотношение его практического опыта управления персоналом и тренерско-консалтинговых достижений. Оказывается, отсутствие непосредственного управленческого опыта у тренера не является серьезным недостатком, но при единственном условии -- он имеет не менее пяти-семи лет опыта работы тренером или консультантом. Причем за это время он должен провести сотню-другую тренингов. Тогда можно смело делать вывод, что он -- специалист. Доверить свое обучение тренеру без практического опыта управления персоналом с двумя-тремя десятками проведенных занятий означает подвергнуть свое время, деньги и настроение серьезной опасности. Тут, как говорится, "уж лучше голодать, чем что попало есть..."
В то же время прийти на занятие опытного менеджера, решившего, что управленческая работа и преподавание -- это одно и тоже и начавшего тренировать, также не лучший вариант. Такой тренер, основываясь лишь на личном опыте, решает, что его методы работы являются универсальными. Но предложенные им шаблоны действий могут оказаться неэффективными и даже вредными для конкретного управленца. Здесь, правда, тоже есть свои исключения. Бывший управляющий крупной компании, которая продолжает успешно работать и после его ухода, может рассказать довольно много интересного и полезного из своей практики. Однако, по словам самих тренеров, таких людей очень мало.
Не может быть... Может!
Эффективность тренингов по управлению персоналом, как и большинства других учебных программ и курсов, во многом зависит не только от профессионализма тренера, но и от личных качеств участника. Сами тренеры утверждают, что прежде всего необходима сильная внутренняя мотивация. С ней, однако, в большинстве случаев проблем нет. В отличие от корпоративных, на открытые тренинги приходят, как правило, по собственному желанию и хорошо мотивированными -- ведь за немалые деньги нужно получить максимум.
Сложности возникают, когда управленцы слышат от тренера утверждения, противоречащие их устоявшемуся видению, стереотипам, практике и так далее. Здесь огромное значение приобретает гибкость мышления менеджера и его готовность меняться, а порой даже серьезно пересматривать собственные позиции и убеждения.
Немаловажна возможность воплощать в жизнь полученные знания и осуществлять в компании соответствующие изменения. Особенно эта проблема существенна для менеджеров среднего звена и руководителей HR-департаментов. Если начальник откажется внимать доводам о необходимости реорганизовать или сократить штат, ужесточить требования к приему работников и тому подобное, об эффективности прослушанного тренинга говорить не придется.
С проблемой реализации теоретических знаний на практике могут столкнуться и топ-менеджеры, правда, в силу иных причин. Сложности могут возникнуть при отсутствии достаточного терпения и коммуникативных навыков для четкой постановки задач и донесения до подчиненных важности проведения реформ. "Управленческие тренинги могут дать хороший эффект вместе с тренингами, на которые развивают уверенность в себе, навыки коммуникации, навыки понимая и так далее. Это действительно полезно, потому что человек иногда знает, как правильно управлять, но определенные личные качества ему серьезно мешают", -- считает Елена Адаменко.
Почем учиться управлять
Средняя стоимость двухдневного тренинга по управлению персоналом в Киеве и регионах, $
Средняя стоимость двухдневного тренинга по управлению персоналом в Киеве и регионах, $
Львов Одесса Киев Днепропетровск Донецк Харьков
125--300 200--500 250--500 150--300 150--३५० 150--350
суббота, 7 августа 2010 г.
Предлагаем помощь украинским производителям товаров в продвижении продукции в розничных сетях Украины
Предлагаем помощь украинским производителям товаров в продвижении продукции в розничных сетях Украины
Окажем помощь в проведении переговоров с розничными сетями Украины, заключении выгодных договоров (на срок - 3 года), окаждем помощь по введению Ваших продуктов в ассортимент ведущих розничных сетей (Фуршет, Ашан, Велика Кишеня, Метро и др).
Также, на постоянной основе окажем консультации и помощь в развитии Вашей товарной группы на полке сетевых магазинов + поддержка мерчендайзеров и трейд-маркетинговая помощь.
Предложим варианты вывода Ваших продуктов на рынки России, Польши, Румынии (сетевая розница).
Окажем помощь в проведении переговоров с розничными сетями Украины, заключении выгодных договоров (на срок - 3 года), окаждем помощь по введению Ваших продуктов в ассортимент ведущих розничных сетей (Фуршет, Ашан, Велика Кишеня, Метро и др).
Также, на постоянной основе окажем консультации и помощь в развитии Вашей товарной группы на полке сетевых магазинов + поддержка мерчендайзеров и трейд-маркетинговая помощь.
Предложим варианты вывода Ваших продуктов на рынки России, Польши, Румынии (сетевая розница).
Инновации для развития Вашего бизнеса!
Инновации для развития Вашего бизнеса!
Внедрять постоянные инновации – как революционные, так и эволюционные. Мы должны помнить о том, что победителями на рынке становятся компании, которые могут быстро ориентироваться в современном мире технологий и потребностей. Как сказал Дэвид Вайс, будучи руководителем Northern Telecom, «...в будущем останется два типа компаний: быстрые и мертвые».
Либо мы бежим вперед, либо про нас забывают. В современной экономике нет ограничений скорости. Кто проворнее, тот и первый.
Скорость – решает всё! Необходимость обновлений касается всех и каждого.
Сегодня лидеру не достаточно быть проворнее других, нужно стать уникальным во всем ( в технологиях, в продукте, в рекламе, в дистрибуции, в предложении покупателю).
Если раньше можно было просто добавить несколько функций к существующему продукту или чуть изменить рецептуру (добавить больше орехов в шоколадку или блютуз в устройство), то теперь это уже не работает. Все будет скопировано через пару дней (а возможно, и часов), а "искушенных" потребителей уже не обманешь.
Что же делать? Успех в одном - в ежедневном внедрении инноваций на предприятии. Именно инновации могут послужить тем ключиком, который сделает Вашу компанию "золотой".
Как говорит бизнес-гуру Питер Друкер - «...У бизнеса есть только две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации создают результаты. Все остальное – затраты».
Итак, за инновациями - будущее. Если не заглядывать в завтрашний день, можно "отстать" от лидеров и потерять свою долю продаж. Времени на восстановление в новых реалиях - у Вас не будет.
Значит надо побеждать! Какие на Ваш взгляд инновационные проекты нужны Вашему бизнесу?
Вы не знаете с чего начинать? Как вводить инновации на предприятии и при этом не испугать персонал? Что бы Вы хотели изменить в своем бизнесе уже сегодня?
Представьте, что Вы знаете ВСЕ проблемы Вашего бизнеса. Как устранить все "вредные функции" (издержки, высокие зарплаты, затраты на рекламу, содержание автопарка и пр.) в нем? Если бы Вы смогли найти все вредные функции в своем бизнесе и устранить их (или уменьшить их влияние на результаты бизнеса), Вы бы внедряли инновации?
Украинская Консультационная Лига (UCL) | Лагутин Андрей Анатольевич
Инновационное обучение уже в Украине. Метод структурированных инноваций, программы "Активатор" и "Инноватор" позволят внедрить инновационные методы в бизнесе, сделают Ваш бизнес сильным и преуспевающим.
Сегодня, современные компании стремятся получить новые знания, для того, чтоб стать сильнее своих конкурентов. Но знания имеют короткий срок годности, а значит склонны устаревать. Не использованные вовремя знания перестанут представлять какую-либо ценность.
Сегодня, современные компании стремятся получить новые знания, для того, чтоб стать сильнее своих конкурентов. Но знания имеют короткий срок годности, а значит склонны устаревать. Не использованные вовремя знания перестанут представлять какую-либо ценность.
Что делать в этой ситуации?
Внедрять постоянные инновации – как революционные, так и эволюционные. Мы должны помнить о том, что победителями на рынке становятся компании, которые могут быстро ориентироваться в современном мире технологий и потребностей. Как сказал Дэвид Вайс, будучи руководителем Northern Telecom, «...в будущем останется два типа компаний: быстрые и мертвые».
Либо мы бежим вперед, либо про нас забывают. В современной экономике нет ограничений скорости. Кто проворнее, тот и первый.
Скорость – решает всё! Необходимость обновлений касается всех и каждого.
Сегодня лидеру не достаточно быть проворнее других, нужно стать уникальным во всем ( в технологиях, в продукте, в рекламе, в дистрибуции, в предложении покупателю).
Если раньше можно было просто добавить несколько функций к существующему продукту или чуть изменить рецептуру (добавить больше орехов в шоколадку или блютуз в устройство), то теперь это уже не работает. Все будет скопировано через пару дней (а возможно, и часов), а "искушенных" потребителей уже не обманешь.
Что же делать? Успех в одном - в ежедневном внедрении инноваций на предприятии. Именно инновации могут послужить тем ключиком, который сделает Вашу компанию "золотой".
Как говорит бизнес-гуру Питер Друкер - «...У бизнеса есть только две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации создают результаты. Все остальное – затраты».
Итак, за инновациями - будущее. Если не заглядывать в завтрашний день, можно "отстать" от лидеров и потерять свою долю продаж. Времени на восстановление в новых реалиях - у Вас не будет.
Значит надо побеждать! Какие на Ваш взгляд инновационные проекты нужны Вашему бизнесу?
Вы не знаете с чего начинать? Как вводить инновации на предприятии и при этом не испугать персонал? Что бы Вы хотели изменить в своем бизнесе уже сегодня?
Представьте, что Вы знаете ВСЕ проблемы Вашего бизнеса. Как устранить все "вредные функции" (издержки, высокие зарплаты, затраты на рекламу, содержание автопарка и пр.) в нем? Если бы Вы смогли найти все вредные функции в своем бизнесе и устранить их (или уменьшить их влияние на результаты бизнеса), Вы бы внедряли инновации?
Сколько Вы хотите сэкономить - 10%, 20%, 30%...? А теперь оцените стоимость такой экономии в денежном эквиваленте.
Ну, что - игра стоит свеч ? Значит пришло время инноваций для Вашего бизнеса!
Приглашаем к сотрудничеству!
Украинская Консультационная Лига (UCL) | Лагутин Андрей Анатольевич
Приглашаем к сотрудничеству компании для продвижения бизнес-тренингов UCL в Украине, Москве, Минске
Приглашаем к сотрудничеству компании для продвижения бизнес-тренингов UCL в Украине, Москве, Минске
Уважаемые коллеги,
для продвижения бизнес-тренингов и семинаров Украинской Консультационной Лиги, приглашаем к сотрудничеству компании и частные лица.
Цель сотрудничества - набор групп на бизнес - тренинги и деловые семинары UCL открытого типа в Вашем регионе.
Основные темы бизнес-тренингов:
- Эффективные продажи. Уровни - Базовый(Б)/Профессионал(П)/Эксперт(Э)
- Результативные телефонные продажи. Уровни - Б/П/Э
- Эффективные продажи для фармацевтических компаний. Профессионал
- Построение эффективной работы отдела продаж. Уровни - Б/П/Э
- Основы управления. Эффективный менеджер. Профессионал
- Стратегическое планирование. Профессионал
- Командообразование. Профессионал
- Инновации. С чего начать? Базовый
- Управление временем (тайм-менеджмент). Базовый
- Эффективный Трейд-маркетинг. Профессионал
- Методики оценки персонала. Assessment center на предприятии. Профессионал
Как правило, каждый курс читается 1 раз в месяц. Место проведение оговаривается отдельно (зависит от основного количества приглашенных).
Ближайшие мероприятия - Украина (Киев, Одесса, Евпатория)
Предлагаем дистрибуционные договорные условия, возможно подписание эксклюзивных договоров.
Мы гарантируем:
- ВЫСОКИЕ комиссионные,
- обучение Вашего персонала,
- качество программ,
- бонусы и премиальные (за выполнение плана).
Более подробно с нашей компанией Вы можете познакомиться на сайте: http://ucl-consulting.com.ua/
для продвижения бизнес-тренингов и семинаров Украинской Консультационной Лиги, приглашаем к сотрудничеству компании и частные лица.
Цель сотрудничества - набор групп на бизнес - тренинги и деловые семинары UCL открытого типа в Вашем регионе.
Основные темы бизнес-тренингов:
- Эффективные продажи. Уровни - Базовый(Б)/Профессионал(П)/Эксперт(Э)
- Результативные телефонные продажи. Уровни - Б/П/Э
- Эффективные продажи для фармацевтических компаний. Профессионал
- Построение эффективной работы отдела продаж. Уровни - Б/П/Э
- Основы управления. Эффективный менеджер. Профессионал
- Стратегическое планирование. Профессионал
- Командообразование. Профессионал
- Инновации. С чего начать? Базовый
- Управление временем (тайм-менеджмент). Базовый
- Эффективный Трейд-маркетинг. Профессионал
- Методики оценки персонала. Assessment center на предприятии. Профессионал
Как правило, каждый курс читается 1 раз в месяц. Место проведение оговаривается отдельно (зависит от основного количества приглашенных).
Ближайшие мероприятия - Украина (Киев, Одесса, Евпатория)
Предлагаем дистрибуционные договорные условия, возможно подписание эксклюзивных договоров.
Мы гарантируем:
- ВЫСОКИЕ комиссионные,
- обучение Вашего персонала,
- качество программ,
- бонусы и премиальные (за выполнение плана).
Более подробно с нашей компанией Вы можете познакомиться на сайте: http://ucl-consulting.com.ua/
вторник, 27 июля 2010 г.
понедельник, 7 июня 2010 г.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)